Merger Grab–GoTo: Bagaimana dampak dan penerimaan publik terhadap ‘mega-superapp’ ini?

● Merger Grab-Gojek akan menghadirkan super-mega app tunggal di pasar Indonesia.

● Konsolidasi bisnis dua raksasa teknologi ini juga akan memengaruhi lanskap digital ekonomi nasional.

● Sukses tidaknya merger ini bergantung kepiawaian manajemen menghadirkan layanan lebih kepada pelanggan.

Persaingan sengit antara Grab dan Gojek (GoTo)^[1] tampaknya akan berakhir menjadi pertemanan setelah muncul rencana merger kedua perusahaan.

Kompetisi keduanya selama ini tak hanya memperebutkan pasar ride-hailing, tetapi juga pada berbagai lini bisnis digital seperti layanan pesan-antar makanan, dompet digital, hingga e-commerce.

Bila terealisasi, merger ini akan menjadi salah satu langkah paling monumental dalam sejarah startup dan bisnis digital nasional dan kawasan Asia Tenggara. Merger Grab-Gojek ini juga akan menghadirkan super-app^[2] tunggal di pasar Indonesia.

Dan tentunya, ada banyak sekali sisi menarik yang bisa kita cermati bersama. Hal yang paling penting adalah bagaimana konsolidasi bisnis ini akan memengaruhi strategi pemasaran, pelanggan, kesehatan bisnis, dan kekuatan merek masing-masing.

Read more: Sadar pekerjaannya tidak langgeng, teman-teman ojol berhasrat mendapat pelatihan 'upskilling'^[3]

Menanti ‘mega-superapp’ tunggal di pasar nasional

Secara strategis, merger ini tampak logis. Era ‘bakar duit’ start-up^[4] sudah berakhir sejak 2020. Saatnya perusahaan kini berburu profit.

Grab dikenal dengan efisiensi dan layanan lintas negaranya yang mulus^[5]. Sementara GoTo—melalui Gojek dan Tokopedia—mengandalkan kedekatan lokal dan semangat kebangsaan^[6].

Secara peluang, merger Grab–GoTo bisa menciptakan “mega-superapp” dengan modal kekuatan teknologi, basis data pelanggan, dan jaringan mitra yang luar biasa besar.

Di tengah tekanan profitabilitas dan tingginya biaya operasional, sinergi Grab dan GoTo bisa mengurangi tumpang tindih layanan dan memperkuat daya tawar terhadap investor.

Saat ini, Grab dan Gojek menjadi dua entitas yang menguasai segmen ekonomi digital Indonesia. Nama lain seperti Maxim, InDrive, Shopeefood, dan AirAsia Ride^[7] hanya pemain minor yang skala bisnisnya tidak bisa dibandingkan dengan Grab dan Gojek.

Namun dari kacamata pemasaran, merger bukan hanya soal efisiensi, melainkan juga tentang reposisi merek dan integrasi nilai pelanggan.

Dua merek besar dengan sejarah persaingan panjang harus menghadapi pertanyaan mendasar: Apakah pengguna Grab dan Gojek—yang memiliki loyalitas emosional berbeda akan menerima satu identitas baru?

Menimbang penerimaan publik

Jika tidak dikelola hati-hati, pelanggan dapat merasa kehilangan “jiwa” brand yang selama ini mereka kenal.

Tantangan terbesarnya adalah mempertahankan customer value^[8]: bagaimana membuat pengguna tetap merasakan manfaat (value for money), kemudahan (convenience), dan keterikatan emosional (brand love) di tengah perubahan besar.

Dalam konteks ini, strategi komunikasi menjadi krusial. Pelanggan perlu diyakinkan bahwa merger akan menghadirkan manfaat nyata^[9]. Misalnya integrasi layanan, promo lintas platform, atau pengalaman pelanggan yang lebih menyenangkan.

Mengutip riset dari Eero Vaara (2010)^[11], kegagalan merger sering disebabkan oleh lemahnya integrasi budaya dan komunikasi internal. Hal ini berlaku pula untuk merek digital yang mengandalkan kepercayaan dan user experience sebagai inti dari nilai pelanggannya.

Megamerger ini juga akan mengubah struktur kompetisi dan strategi harga. Saat ini, Grab dan GoTo masih berjuang di pasar yang sensitif terhadap harga, terutama di layanan transportasi dari dan layanan pengantaran makanan (food delivery).

Merger memang bisa menekan biaya operasional, tapi berisiko mengurangi kompetisi yang selama ini menguntungkan konsumen melalui diskon dan berbagai promo agresif^[12].

Keberhasilan merger ini akan ditentukan oleh beberapa hal seperti rebranding yang autentik, konsistensi dalam pengalaman pelanggan, dan kemampuan menciptakan nilai bersama bagi konsumen, mitra pengemudi, dan pelaku UMKM.

Read more: Di balik kalimat "lebih baik capek kerja daripada capek cari kerja" yang berujung eksploitasi^[13]

Namun, biasanya setelah merger, perusahaan cenderung menyesuaikan harga untuk menjaga margin laba. Hal ini dapat memicu resistensi pelanggan jika pelayanan tidak membaik.

Pembelajaran dari mega merger di masa lalu

Merger memang bertujuan membangun fondasi bisnis yang lebih kuat, tetapi tetap berisiko.

Sejarah menunjukkan bahwa keberhasilan merger bergantung pada bagaimana perusahaan mengelola identitas merek pascamerger.

Pertama adalah merger Sony–Ericsson^[14] pada awal 2000-an. Padahal keduanya seharusnya bisa saling melengkapi: Sony dengan reputasi teknologi dan Ericsson dengan keahlian jaringan telekomunikasi.

Namun, integrasi budaya dan arah inovasi yang tidak seragam akhirnya membuat merek tersebut kehilangan fokus hingga bubar jalan pada 2012^[15].

Kedua, Bank Mandiri bisa jadi contoh sukses rebranding pascamerger^[16].

Peleburan empat bank BUMN (Bank Bumi Daya, Bank Dagang Negara, Bank Ekspor Impor Indonesia, dan Bank Pembangunan Indonesia) yang sebelumnya mencatat kerugian besar hingga Rp124 triliun pada 1998^[17], sukses membangun identitas baru yang kuat.

Itu semua berkat strategi komunikasi yang konsisten dan menciptakan stabilitas serta kepercayaan pelanggan.

Ketiga, Facebook–Instagram^[18] bisa jadi contoh sinergi ideal tanpa menghapus karakter masing-masing.

Facebook tetap memosisikan diri sebagai hub koneksi sosial dan community platform dengan target pasar dewasa. Adapun posisi Instagram adalah inspirasi visual & ekspresi gaya hidup dengan target pasar yang lebih mudah dan ekspresif.

Hasilnya, keduanya kini saling melengkapi dalam ekosistem Meta.

Read more: Kalau serius mau masuk DEFA, Indonesia jangan batasi 'e-commerce'^[19]

Karena itu, daripada melebur kedua merek, Grab dan Gojek dapat menciptakan ekosistem yang saling melengkapi.

Gojek tetap berfokus pada ride-hailing _dan _hyperlocal delivery. Sementara Grab memperkuat posisi di layanan finansial dan ekspansi regional.

Dengan demikian, rebranding dalam konteks ini bukan tentang menghapus identitas lama, melainkan membangun nilai baru di bawah satu visi.

Harapan besar dari merger

Konsolidasi Grab-GoTo bukan sekadar penyatuan dua aplikasi, melainkan momentum untuk mendesain ulang peta persaingan ekonomi digital Indonesia.

Read more: Mengapa Gojek, Grab, hingga Maxim perlu memberikan jaminan pendapatan dasar bagi para ojol^[20]

Jika dikelola dengan visi pemasaran yang berfokus pada kepercayaan, pengalaman, dan inovasi bagi pelanggan, merger ini bisa menjadi simbol kolaborasi era baru yang menutup rivalitas lama.

Namun jika hanya berorientasi pada efisiensi keuangan tanpa memperhatikan dinamika merek dan nilai pelanggan, penggabungan berisiko mengulang kisah klasik kegagalan merger: besar di atas kertas, kecil di hati pelanggan.

Yang terpenting, pemerintah dan Komisi Pengawas Persaingan Usaha (KPPU)^[21] perlu mengawasi agar merger ini menjaga keseimbangan pasar dan melindungi bagi konsumen.

Dan tentunya, janji pemerintah yang juga melibatkan Danantara untuk memprioritaskan kesejahteraan mitra ojol^[22] bisa terlaksana.

References

1. ^{^} Grab dan Gojek (GoTo) (www.cnnindonesia.com)
2. ^{^} super-app (www.cnbcindonesia.com)
3. ^{^} Sadar pekerjaannya tidak langgeng, teman-teman ojol berhasrat mendapat pelatihan 'upskilling' (theconversation.com)
4. ^{^} Era ‘bakar duit’ start-up (finance.detik.com)
5. ^{^} mulus (www.liputan6.com)
6. ^{^} kedekatan lokal dan semangat kebangsaan (teknologi.bisnis.com)
7. ^{^} Maxim, InDrive, Shopeefood, dan AirAsia Ride (blog.measurable.ai)
8. ^{^} customer value (digilib.unila.ac.id)
9. ^{^} merger akan menghadirkan manfaat nyata (finance.detik.com)
10. ^{^} Toto Santiko Budi/shutterstock.com (www.shutterstock.com)
11. ^{^} Eero Vaara (2010) (doi.org)
12. ^{^} menguntungkan konsumen melalui diskon dan berbagai promo agresif (www.msn.com)
13. ^{^} Di balik kalimat "lebih baik capek kerja daripada capek cari kerja" yang berujung eksploitasi (theconversation.com)
14. ^{^} Sony–Ericsson (inspireip.com)
15. ^{^} merek tersebut kehilangan fokus hingga bubar jalan pada 2012 (www.bbc.com)
16. ^{^} rebranding pascamerger (www.tempo.co)
17. ^{^} kerugian besar hingga Rp124 triliun pada 1998 (finansial.bisnis.com)
18. ^{^} Facebook–Instagram (dealmakers.co.uk)
19. ^{^} Kalau serius mau masuk DEFA, Indonesia jangan batasi 'e-commerce' (theconversation.com)
20. ^{^} Mengapa Gojek, Grab, hingga Maxim perlu memberikan jaminan pendapatan dasar bagi para ojol (theconversation.com)
21. ^{^} (KPPU) (kppu.go.id)
22. ^{^} memprioritaskan kesejahteraan mitra ojol (money.kompas.com)